集團(tuán)管控 點(diǎn)亮總部“金”智慧
挑戰(zhàn)
管理機(jī)制與業(yè)務(wù)多元化發(fā)展道路不適應(yīng)；
各業(yè)務(wù)板塊沒有明確的發(fā)展規(guī)劃，難以發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同和規(guī)模效應(yīng)；
各自為政的財(cái)務(wù)體系，無法有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略投資；
缺乏健全的組織人事制度支持，留不住人才。
解決方案
集中強(qiáng)化公司治理管控、戰(zhàn)略投資管控、財(cái)務(wù)體系管控、組織人事管控；
針對(duì)招金集團(tuán)原治理結(jié)構(gòu)，提出建立“三會(huì)一層”的治理結(jié)構(gòu)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；
為避免投資浪費(fèi)，定位集團(tuán)總部為投資中心，設(shè)立分子公司投資權(quán)限分層制度；
建立信息一體化的財(cái)務(wù)體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)掌控能力；
優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，制定優(yōu)秀的人事制度，提升公司對(duì)人才的核心吸引力。
價(jià)值
為招金集團(tuán)建立了合理的公司治理結(jié)構(gòu)，確保招金集團(tuán)能有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；
強(qiáng)化戰(zhàn)略投資管制，幫助招金集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)投資管理的事前、事中和事后的管控；
建立能支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的信息化的財(cái)務(wù)體系，確保財(cái)務(wù)管控有制可循；
優(yōu)化了集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，保證了各部門之間、各職能之間協(xié)調(diào)順暢；
制定合理的人事制度，為招金集團(tuán)下一步發(fā)展做足了人才貯備。